Trong 10 năm đổi mới sắp xếp và phát triển mô hình Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, vướng mắc nổi cộm nhất của PVN và bài học rút ra trong đổi mới phát triển doanh nghiệp là gì? Thưa ông?
Công tác sắp xếp đổi mới, cổ phần hóa và phát triển theo mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nước tại PVN là công việc hoàn toàn mới nên có nhiều vấn đề vừa làm vừa phải rút kinh nghiệm. Đây là quá trình cần thiết nhưng cũng là bức xúc lớn nhất, cả về chế độ chính sách, cách triển khai và hành lang pháp lý.
Trong 10 năm triển khai, chúng tôi đã rút ra bài học lớn là: Nhận thức của người lãnh đạo của toàn thể cán bộ công nhân viên đối với công tác này là quan trọng nhất. Nếu nhận thức không đúng, không đầy đủ sẽ không có sự quyết tâm đồng thuận chính trị cao trong thực hiện và vì vậy sẽ không thể tiến hành công tác này thành công được. Bên cạnh đó, chính sách, hành lang pháp lý cần thiết của Nhà nước nhằm tạo ra sự chỉ đạo đồng bộ, nhất quán đối với công tác mới mẻ và phức tạp này là rất quan trọng. Ngoài ra, vai trò trách nhiệm của doanh nghiệp nhà nước với công tác sắp xếp đổi mới và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp là cực kỳ quan trọng.
Theo ông, vấn đề trăn trở nhất mà PVN vẫn chưa làm được trong 10 năm qua là gì và hệ lụy của nó?
Mặc dù công tác cổ phần hóa trong 10 năm qua của PVN được đánh giá thành công nhưng trên thực tế tỷ lệ vốn của Nhà nước nắm giữ tại doanh nghiệp vẫn còn nhiều, có doanh nghiệp lên đến gần 97% như Tổng Công ty Khí (PV Gas). Việc thoái vốn của PVN để tập trung vào lĩnh vực sản xuất cốt lõi cũng chưa thể làm tốt ngay được do việc nhìn nhận đánh giá đâu là lĩnh vực mũi nhọn, lĩnh vực chính còn phụ thuộc vào thời điểm nhất định và hiệu quả nhất định của nền kinh tế.
Theo tôi, với những tồn tại này, nếu chúng ta nhận thức không nhanh, nắm bắt không kịp thời và giải quyết không triệt để thì hệ lụy sẽ là đầu tư dàn trải, hiệu quả đầu tư đồng vốn không cao và nếu không tập trung vào lĩnh vực mũi nhọn thì sự phát triển bền vững của PVN sẽ có vấn đề.
Vinashin “đổ vỡ” một phần do sự kiểm soát kém hiệu quả trong hoạt động đầu tư tài chính. Với bộ máy Ban kiểm soát các cấp trong PVN chưa hoàn toàn độc lập với bộ máy quản lý điều hành và thu nhập của kiểm soát viên vẫn do doanh nghiệp trả, theo ông hạn chế này có thể thành nguyên nhân khiến PVN không thể kiểm soát hoạt động đầu tư tài chính tại các công ty con, cháu…dẫn tới “đổ vỡ”?
Đây là hạn chế mà PVN cần tiếp tục khắc phục, không thể là nguyên nhân dẫn tới sự đổ vỡ doanh nghiệp. Vinashin đổ vỡ là do cơ chế quản trị điều hành, chứ không đơn thuần do kiểm soát.
Theo tôi, để điều hành quản trị tốt doanh nghiệp, trước hết doanh nghiệp phải có đầy đủ các quy trình, quy chế nội bộ nghiêm túc, khoa học, hiện đại, đảm bảo doanh nghiệp được vận hành theo tiêu chuẩn, minh bạch, đúng đắn và kiểm soát được. Ngày nay, doanh nghiệp nào có chiến lược quản trị rủi ro trong tất cả các hoạt động thì doanh nghiệp đó sẽ thành công và không xảy ra đổ vỡ. Với chiến lược quản trị rủi ro tốt đã được PVN xây dựng, việc đổ vỡ như Vinashin là chuyện không thể. Một ví dụ nhỏ về chiến lược quản trị rủi ro của PVN là chúng tôi đã quy định hệ số nợ/vốn chủ sở hữu trong toàn Tập đoàn là 1/1 (thấp hơn ngưỡng cho phép 3/1 của Bộ Tài chính). Cứ vượt con số này, doanh nghiệp thành viên sẽ bị kiểm soát. Bên cạnh đó, PVN cũng đã triển khai ký các hợp đồng bảo hiểm phái sinh, phòng chống rủi ro về lãi suất, tỷ giá, giá cả trên thị trường.
Trên thực tế, mô hình tập đoàn kinh tế nhà nước kinh doanh đa ngành đã lộ rõ những bất cập và rủi ro. Vậy hướng phát triển PVN trong thời gian tới sẽ là gì?
Với việc triển khai quyết liệt theo định hướng của Chính phủ, đến nay, Tập đoàn đã tập trung tới 50% vốn đầu tư (84,5 nghìn tỷ đồng) vào 5 tổng công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên lớn do Tập đoàn nắm giữ 100% vốn điều lệ, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh mũi nhọn (Tổng Công ty Thăm dò và Khai thác Dầu khí, Công ty Lọc hóa dầu Bình Sơn, Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam, Tổng Công ty Dầu Việt Nam và Công ty đóng tàu Dung Quất). PVN cũng đầu tư khoảng 27 nghìn tỷ đồng và nắm quyền kiểm soát chi phối tại 8 tổng công ty cổ phần hoạt động trên các lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật trọng yếu phục vụ lĩnh vực sản xuất kinh doanh mũi nhọn và đầu tư khoảng 3 nghìn tỷ đồng (chiếm khoảng 1%) và không nắm quyền chi phối về vốn tại 4 tổng công ty không thuộc lĩnh vực mũi nhọn nhưng mang lại lợi nhuận cao.
Mỏ Bạch Hổ (XNLD VietsovPetro) hiện có hơn 20 giàn khoan khai thác dầu đang hoạt động với hơn 100 giếng khoan khai thác và bơm ép ( Ảnh: TTXVN)
Năm 2007, với mục đích thực hiện đầu tư đa ngành cũng như tạo đà, dẫn dắt cho việc hình thành một số ngành mới, PVN đã đầu tư khoảng 800 tỷ đồng thành lập một số công ty cổ phần. Mặc dù số vốn của PVN tại các công ty cổ phần này vẫn rất nhỏ nhưng nhận thấy việc đầu tư tài chính quá phân tán là không cần thiết nên đến nay, PVN đã thoái vốn ở các công ty này và chuyển giao cho các công ty thành viên chuyên ngành quản lý.
Trong thời gian tới, bốn lĩnh vực mũi nhọn - hoạt động cốt lõi mà PVN tập trung gồm: Tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí ở trong và ngoài nước; chế biến dầu khí - hóa dầu dầu khí (lọc hóa dầu, sản xuất phân đạm, hóa dầu, sản xuất nhiên liệu sinh học, đầu tư các nhà máy nhiệt điện khí, các dạng năng lượng sạch khác và các dịch vụ kỹ thuật chuyên ngành dầu khí (khoan, hóa phẩm khoan, vận chuyển khí). Với định hướng này, PVN sẽ chỉ giữ lại một tổng công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên 100% vốn của Tập đoàn là Tổng Công ty Khoan thăm dò và Khai thác dầu khí; còn lại sẽ thoái vốn ở các mức độ khác nhau tại các tổng công ty, đơn vị còn lại.
PVC
